近日，横琴人寿一则“员工制”销售顾问招聘公告引发行业关注：其面向广州、珠海两地招募50名“员工制”人生规划师，提供正式劳动合同、五险一金、带薪年假等各类员工福利，配套“无责底薪 高额绩效”的双轨薪酬体系。这一举措被视为中小险企响应监管号召、探索个险营销体制改革的重要尝试。

　　在保险业高质量发展的背景下，市场对专业化、高素质代理人的需求与日俱增，“员工制”这一模式重新进入聚光灯下。“员工制”能否成为破解个险营销渠道结构性难题的钥匙？这场关于保险代理人身份转变的变革，对保险公司来说，又将如何平衡好职业化转型与成本效益的关系？

　　传统个险营销模式面临挑战

　　自1992年个人保险代理人制度引入我国保险市场以来，这一渠道迅速成为行业增长引擎——鼎盛时期保险代理人数量超过1000万人，推动人身险保费从百亿元级跃升至万亿元级。然而，随着经济周期变化、行业自身结构性问题的加剧以及监管制度的不断收紧，传统个险营销模式面临不断凸显的现实困境：“大进大出”的增员模式导致人力虚挂、脱落率高企；代理人准入门槛低，系统化培训缺失，销售误导、夸大收益等违规行为频发，损害行业公信力……

　　作为个险渠道改革的核心对象，保险销售人员的职业尊严、专业能力与生存状态，将直接决定渠道转型的成败。

　　今年4月，金融监管总局发布《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》明确提出要“引导保险销售人员职业化发展”“增强职业认同感和归属感”，在依法合规、公平自愿的前提下，签订劳动合同的员工可以与保险公司协商探索转换为员工制或代理制保险销售顾问。同时，推动支持保险销售人员按照灵活就业人员相关政策参加社会保险、办理居住证等，有力有效提升保险销售人员福利保障水平。

　　所谓“员工制”保险销售顾问，是指与保险公司签订劳动合同、专门从事保险销售的员工。相对于传统的保险代理人而言，“员工制”的核心特征在于销售人员由保险公司或中介机构直接雇佣为公司员工，而不是以自由代理人、合作伙伴的身份存在，签订劳动合同，具有公司员工的正式身份，享受法定的基本保障(如五险一金和薪酬体系(如“底薪 绩效”，并通常接受统一的招聘、培训、考核和管理。

　　“人身险市场经过多年的发展，客户覆盖面基本上已经完成了从0到1的保单覆盖，眼下正面临着从0到1升级到从1到N阶段。”中央财经大学中国精算科技实验室主任陈辉在接受《金融时报》记者采访时表示，新一轮人身险营销体制改革，致力于从“保险销售”转向“保险销售顾问”。为此，需要正确认识“双轨制”保险销售顾问，打通保险销售人员从“副业”到“职业”再到“志业”的发展路径。

　　从业者对“员工制”抱有期待

　　《金融时报》记者在采访中发现，不少保险销售人员对“员工制”充满期待。这种期待，不仅源于保障层面的提升，更指向职业价值的重塑。

　　“交社保、办居住证，总算觉得自己不是‘临时工’了。现在卖保险不是仅仅盯着佣金，而是真把自己当专业顾问，帮客户一点点规划家庭保障规划。”一位已转为“员工制”的保险代理人向记者感慨道。从代理制到“员工制”的转变，表面看是身份标签的切换，实则是职业逻辑的彻底重构——当销售人员从“靠佣金吃饭的个体户”变为“有组织背书的职业顾问”，服务导向也从“卖产品”转向“做规划”。

　　“我想要‘员工制’，真不是图那点底薪和社保。”另一位保险销售人员向记者坦言，代理制下，我们就是“独立主”，一旦有纠纷，连劳动法都没法保护我们，维权也找不到门。这种身份转型的诉求，折射出从业者对“职业化尊严”的渴望——希望与公司作为平等的职业伙伴，与公司共同构建合规、可持续的市场生态。

　　但也有人吐槽：“销售业绩差的愿意转为‘员工制’，图个稳定；但销售业绩好的人不愿意，因为还需要缴纳不少的个人所得税。”

　　事实上，“员工制”保险销售的模式并非行业新鲜事物，在日本及我国台湾等成熟保险市场，这一模式早已通过实践检验并被广泛采用。国内险企也在积极探索，试图找到适配本土市场的路径。例如，恒安标准人寿推行“职员制”营销模式，通过考核的代理人与公司签订劳动雇佣合同成为正式员工，薪资结构包括基本工资、销售类奖金、管理类奖金、误餐补助及五险一金等。平安社区网格专员岗位签劳动合同、上五险一金，且有双轨用工模式，转正后可自选。建信人寿探索“代理合同 非全日制劳动合同”并存的双轨用工机制。明亚保险经纪人模式在每个季度可通过寿险业绩或财产险佣金的达成，由人力资源外包公司缴纳五险一金。

　　但从国内现有探索情况看，“员工制”保险销售模式的推广规模普遍较小，多数险企的“员工制”数量仅维持几百人左右。为控制人力成本，部分保险公司还采用“小时合同”等灵活用工形式，对用工成本进行精细化管理。

　　“员工制”能否成为个险营销的主流

　　当前人身险渠道转型已进入“深水区”，保险销售的内涵已发生深刻变革，从过去单纯的“拉保单”，转向为客户提供覆盖全生命周期的风险保障解决方案，而职业化、专业化是销售队伍的唯一出路，“员工制”则被视为推动这一变革的重要支撑。

　　那么，“员工制”会成为个险销售的主流模式吗？

　　尽管“员工制”转型获得不少从业者支持，但实施过程中仍面临多重挑战。有保险公司负责人认为，“员工制”模式面临显著的人力成本压力，除每月数千元不等的基本工资外，公司还需承担社会保险、住房公积金等福利支出，直接推高用工成本。更为重要的是，还需合理设计员工代理人与普通代理人的佣金提成机制及销售业绩标准，避免由于佣金比例下降，使高产能营销员因收入减少而主动离职。

　　有业内专家进一步分析称，高昂的人力成本可能引发投入产出失衡，若要求将代理人全面纳入正式员工体系，巨额固定成本将成为制约销售队伍规模扩张的“天花板”。因此，现阶段“一刀切”转向“员工制”并不现实，“代理制 员工制”双轨并行模式更具实操性，可通过差异化用工策略平衡成本与效率。

　　“从目前的发展趋势来看，‘员工制’保险销售顾问不会成为个险渠道的主流。”陈辉表示，综合近几年保险销售人员的变动情况，预计“员工制”保险销售顾问比例约为10%，即25万人左右。

　　针对“员工制”转型的痛点，陈辉从三个方面提出建议：一是保险监管部门协调税务部门，解决代理制和“员工制”税收不一致性问题；二是保险公司要优化“基本法”，平衡好专业成本和外部链接成本，从“金字塔”结构转为“金字塔—网状”混合结构；同时围绕保险销售顾问价值建立立体的激励共融体系；三是代理制转为“员工制”会增加保险公司工资总额，国有企业管理部门要解决国有保险公司工资总额限制问题。

　　个人营销体制改革不是一蹴而就的，这背后所涉及的工作千丝万缕，牵一发而动全身，尤其是对于试错成本较高的中小寿险公司来说，更需要量体裁衣、拥抱变化，在不确定性的环境中探索适合自身的个险转型之道。当前个险渠道在经历一轮大浪淘沙后，正处于塑造韧性、动能转换的过程中，这一阶段下，既需要寿险公司具备改革的魄力和勇气，也需要找好立与破的平衡，基于自身经营特点和资源禀赋，探索适合自己的变革之道。这场关于“身份”的变革，或许正是打开个险渠道第二增长曲线的关键密钥。

孟茜云