10月10日晚间，“宗馥莉辞职”的消息传出。

　　接班之路，远比想象中要坎坷。这已是宗馥莉的第二次辞职。

　　2024年7月15日，宗馥莉称辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与其经营管理。

　　“杭州市上城区人民政府及娃哈哈集团部分股东就其自宗庆后董事长离世后对娃哈哈集团经营管理的合理性提出质疑，致使其无法继续履行对娃哈哈集团及其持股公司的管理职责。”留下一纸公告函后，宗馥莉拂袖而去。

　　一周后，公司发布声明称，为确保公司的平稳健康发展，经各股东友好协商，宗馥莉决定继续履行娃哈哈集团的相关管理职责。

　　这次辞职被认为是宗馥莉“以退为进”。当时，市场猜测宗馥莉这一次辞职根源是其与国资股东针对“娃哈哈”商标使用事宜的纷争。

　　一年多后，相似的剧情再次上演。

　　消息不胫而走，公众为之震动——这不仅仅是简单的人事变动，而是象征着一种传承模式的挫败，一个关于权力和制度的复杂故事。

　　导火索：商标权归属

　　梳理事件后不难发现，两次辞职风波的导火索，都与“商标权”相关。

　　宗庆后时期，宏胜集团已经掌握诸多生产和经销商业务。宗馥莉接班后，宏胜集团逐步掌握生产、运营管理权，娃哈哈集团的收入、利润以及国资股东的分红均受到影响。国资股东认为，宏胜集团需要向娃哈哈集团支付商标使用费。目前，商标使用是否需要支付费用，需要授权双方商议，法律对此并无强制规定。

　　而宗馥莉执掌后不久，便试图对娃哈哈集团最核心的资产——“娃哈哈”商标进行调整。据披露，她计划将价值高达900亿元的“娃哈哈”商标划转至自己控股51%的杭州娃哈哈食品有限公司名下，以实现品牌控制权的调整。

　　此举触及了与国资相关的法律边界。根据《中华人民共和国公司法》相关规定，涉及商标等核心资产的处置需经全体股东一致同意。而在娃哈哈现行股权架构下，杭州市上城区国资持股46%并握有一票否决权。2024年底，国资股东以公司章程和《中华人民共和国公司法》第43条为依据，否决了宗馥莉授权宏胜系使用“娃哈哈”商标的提议。

　　随后，各方进入拉锯状态。宗馥莉一方面通过法律途径主张商标归集团自由使用，另一方面部署替代方案。

　　近期，她动作频频。此前，一份发给娃哈哈经销商的《关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知》(下称《通知》流出。《通知》称，公司决定从2026年新的销售年度起，更换使用新品牌“娃小宗”。

　　第一次辞职时，宗馥莉在“各股东友好协商”下重新回到娃哈哈集团。但如今随着“娃哈哈”商标使用的合规性存疑，新品牌“娃小宗”浮出水面，宗馥莉这次的离开显得更加坚决。

　　继承者危机

　　实际上，商标权仅是导火索，冲突背后其实有更深层次的原因。

　　宗庆后是典型的“大家长式”管理者，事必躬亲，据说公司内部许多决策仍需要他签字确认。他依赖几十年积累的商界人脉和直觉决策，对现代管理制度抱有某种程度的不信任。而宗馥莉则推崇制度化、流程化的管理模式，她曾在公开场合直言：“在公司里，我要做的事就是去‘人情化’。”

　　这种理念冲突在品牌战略上尤为明显。

　　当初，宗馥莉就任娃哈哈品牌公关部部长后，曾进行了一系列大刀阔斧的改革：更换娃哈哈用了20年的代言人王力宏，推出多种新产品线，尝试跨界联名和数字化营销。这些举措在网络上引发热议，部分年轻消费者称赞其“与时俱进”，但公司内部的老臣们却私下抱怨“丢了娃哈哈的本色”。

　　而更深的矛盾隐藏在权力分配中。尽管宗馥莉的头衔不断晋升——从部门负责人到集团副总经理，但关键决策仍需要经过父亲的首肯。一位接近娃哈哈高层的知情人士透露：“宗庆后先生虽然年事已高，但对公司的控制力从未减弱。小宗总很多创新想法在推进过程中遭遇无形阻力。”

　　2020年，宗馥莉主导推出的KellyOne个性化定制饮料平台，被业界视为她试图摆脱父亲阴影、打造独立商业版图的尝试。然而这一项目在集团内部获得的资源支持有限，最终市场反响平平。这次挫败可能让她更加清醒地认识到，在父亲的王国里，她永远只能是“公主”而非“女王”。

　　在很长一段时间里，宗馥莉只能在父亲打造的“金笼”中摸索自己的管理之道。尽管在娃哈哈内部担任重要职位，但都在宗庆后设定的边界之内——老宗始终牢牢掌控着公司的核心命脉。

　　家族复杂的关系更加剧了公司内部纠纷。

　　2025年7月中旬，宗馥莉遭三位美国籍“同父异母”的弟妹起诉。

　　宗继昌、宗婕莉、宗继盛在香港高等法院提起诉讼，要求阻止宗馥莉处置汇丰银行账户内的18亿美元资产，并追讨其父宗庆后生前承诺的21亿美元(约150亿元人民币信托权益。

　　在过去很长一段时间里，1982年出生的宗馥莉，身份是宗庆后的独生女。她的成长轨迹，从一开始就被刻上了“继承人”的烙印。

　　随着宗庆后三名私生子的身份浮出水面，宗馥莉继承者身份的合法性和正当性受到冲击。

　　个人与企业的双重未来

　　杭州清泰街160号的娃哈哈总部大厅，已故创始人宗庆后的铜像依然屹立，但脚上那双标志性布鞋已落满灰尘。而宗馥莉的办公室在20公里外的宏胜桥南基地，那里没有父亲的影子，也没有娃哈哈的标识。这是一个结束，也是另一个开始——对中国商业传承故事的重新书写，才刚刚翻开第一页。

　　在宗馥莉掌管娃哈哈集团不到一年时间的2024年，娃哈哈业绩规模回升至700亿元区间，创10年来新高。而2024年生产端和销售端一线员工人均工资分别增长了23%和31%。这是宗馥莉自立门户的底气。

　　然而，“娃哈哈”三字是国民饮料品牌，积累了近40年的消费者认知和信任。相比之下，“娃小宗”作为新品牌，知名度和文化积淀都需要时间培育，而且背负着家族分歧的背景，公众接受度存在不确定性。消费端的品牌忠诚很难在短期内转移，放弃原有品牌意味着需要重新建立市场认知。

　　南方日报记者观察到，“娃小宗”微博账号已于9月30日注册，目前还未发文，截至发稿，账号粉丝已涨至1.1万，人气并不算高。

　　据悉，“娃小宗”主打无糖茶饮料、矿泉水等细分领域，这恰恰是农夫山泉、元气森林、三得利等品牌重点布局的市场。宗馥莉为推广新品，提出半年内铺货50万终端的目标，但众多经销商对此持谨慎态度。过去一年她与部分经销商产生矛盾，一些人对新品牌持观望态度。即使有经销商愿意尝试，多数也表示会谨慎评估，有人表示“新品牌需要再看看”。

　　此外，宗泽后的“娃小智”、宗伟的“沪小娃”已进入市场，对原娃哈哈的经典产品进行模仿，且宣称价格更有优势。“娃小宗”在推出前就面临家族内部品牌的竞争，其市场表现需要观察。从营销资源看，宗馥莉在集团调整中失去了娃哈哈原有的市场网络与渠道资源，新品牌需要依靠自建团队和宏胜系资源起步，难度不小。

　　由此看来，“娃小宗”需要面对品牌、渠道、竞争等多方面压力，它能否成功立足，还需要时间的检验。